Thế nào là một TheGoodMGR

Trong phần trước, tôi đã khẳng định rằng chúng ta cần đến các Managers. Điều mà chúng ta cần cải thiện là tạo ra ngày càng nhiều TheGoodMGR hơn nữa, và loại bỏ bớt TheBadMGR.

Vậy thế nào là một TheGoodMGR?

Định nghĩa của riêng tôi: TheGoodMGR là những người đảm đương tốt trách nhiệm trong cả 3 lĩnh vực: quản lý Công việc (Manage Work), chăm chút Con người (Care for People) và vun đắp sự Trưởng thành (Cultivate Growth); dựa trên nền tảng là sự Thấu hiểu, Chủ động, và Trách nhiệm. Mỗi lĩnh vực này đều có rất nhiều đầu việc và kĩ năng cần thiết mà tôi sẽ trình bày kĩ hơn xuyên suốt cuốn sách. Trong phần giới thiệu sơ lược này, với mỗi lĩnh vực, tôi chỉ nêu ví dụ về một điểm mà tôi cho là quan trọng nhưng hay bị hiểu lầm nhất, để phần nào giải thích quan điểm của tôi về TheGoodMGR.

Quản lý Công việc

Đây vốn là cách nhìn phổ biến nhất về trách nhiệm của Managers. Ấy vậy mà vẫn có những hiểu lầm, nhất là với những Junior PRG, hay những kĩ thuật viên mới nói chung. Điển hình là: “Hắn suốt ngày chỉ đạo suông, chính chúng ta mới là những người phải nai lưng ra làm việc, còn hắn chẳng thấy làm được việc gì cả”.

Ấy cái việc “chỉ tay năm ngón” làm sao cho đúng vừa quan trọng lại vừa không dễ chút nào. Làm-được-việc là khó, đúng vậy, biết cách nghĩ-ra-việc, chỉ dẫn, điều phối công việc cho nhiều người còn khó hơn. Việc nào làm trước, việc nào làm sau? Việc này nên để ai làm là hợp lý nhất? Việc gì có vẻ không cấp thiết, nhưng vẫn cần làm ngay để đảm bảo sự an toàn và tính hiệu quả trong dài hạn?

Một nhiệm vụ của Managers là chỉ ra đường lối, “vẽ việc”, sau đó đảm bảo công việc được thực hiện hiệu quả và thông tin luôn được thông suốt dù là với sự tham gia của nhiều người, nhiều bộ phận.

Để thực sự hiểu và tôn trọng TheGoodMGR, bạn cần biết khái niệm “Hệ số ảnh hưởng” của từng đầu việc – Leverage. Mỗi một đầu việc cụ thể đều có leverage khác nhau, và Output (Thành quả) = Time (Thời gian) x Leverage. TheGoodMGR thường phải dành phần lớn thời gian trong ngày để Thu thập Thông tin và trông có vẻ như chỉ đang nhàn tản đọc mail, nói chuyện phiếm với mọi người, đi loăng quăng trong công ty, tham gia vào những cuộc họp…, nhưng dựa trên những thông tin đó, chỉ với vài đầu việc có Leverage cực cao ví dụ như Ra quyết định, Đào tạo, Thương thuyết…, họ có thể gây ảnh hưởng đến Work Output nhiều hơn hẳn một nhân viên bình thường làm việc cả ngày. (Ở những chương sau, tôi sẽ giải thích tại sao những hành vi “nhàn tản” kia thực ra cũng có thể có Leverage cao – đối với TheGoodMGR).

Trong một dự án gần đây, khi hạn chót đã cận kề, một PRG xuất sắc vẫn đang cày cục với một vấn đề kĩ thuật vừa khó vừa nghiêm trọng: game chạy không ổn định và crash thường xuyên. Đã 3-4 ngày trôi qua và mọi hướng sửa lỗi đều bế tắc. Sau vài lần nói chuyện với PRG đó, TheGoodMGR nhận ra có một phương án B có thể giải quyết được vấn đề và còn an toàn hơn về lâu dài, nhưng bù lại sẽ làm tổng dung lượng của game lớn thêm lên nhiều – mà điều này thì cần thoả thuận lại với khách hàng. Cân đối giữa nhiều yếu tố, TheGoodMGR chấp nhận rủi ro bằng cách chỉ đạo cho team chuyển hướng ngay lập tức trong khi anh ta thương thảo lại với khách hàng. Kết quả là khách hàng đồng ý. Quyết định của TheGoodMGR được đưa ra chỉ trong 5 phút, nhưng nó tránh cho PRG kia tốn thêm nhiều ngày vất vả nữa, đảm bảo được tiến độ cho dự án, và tránh nhiều rủi ro về sau.

Chăm chút Con người

Những TheBadMGR làm hỏng việc ở phần này một cách tồi tệ và đây cũng là lí do chính khiến nhiều người có ác cảm với các Managers nói chung. Khi coi nhẹ việc chăm chút con người này, TheBadMGR chỉ coi nhân viên của họ như những cái máy, những con số đơn thuần. Điều duy nhất mà họ quan tâm và nhìn thấy là kết quả công việc của nhân viên. Họ sẵn lòng trừng phạt thậm chí đuổi việc những nhân viên thể hiện sự khiếm khuyết trong Output, bất kể tại sao.

Nhưng con người không phải là một cái máy. Họ có những góc nhìn, cảm xúc, mục tiêu, mối bận tâm riêng mà tuy về lý thì không trực tiếp liên quan đến công việc, nhưng trên thực tế lại ảnh hưởng lớn đến khả năng và tinh thần làm việc. Họ có thể đang có những trực trặc trong tình cảm cá nhân. Hoặc có mâu thuẫn với thành viên khác trong nhóm. Hoặc có tiềm năng lớn và khát khao phát triển bản thân nhưng lại chưa được giao nhiệm vụ xứng tầm. Vân vân và vân vân.

TheGoodMGR hiểu rằng mình đang gánh trên vai một trọng trách lớn. Dù muốn dù không, những Manager có ảnh hưởng cực lớn đến nhân viên của mình và tất-cả những người liên quan đến nhân viên đó. Họ hiểu rằng khi một nhân viên được tôn trọng, được tin tưởng, được tự do cống hiến hết mình trong công việc…, năng lượng tích cực ấy sẽ lan toả; ngược lại, khi một nhân viên bị thúc ép, vắt kiệt, chèn ép bởi các đồng nghiệp khác, không có cơ hội phát triển…, năng lượng tiêu cực ấy sẽ còn bám theo người đó và phủ bóng mây u ám lên mọi mặt khác trong đời sống của họ. Vì người Manager luôn-luôn tạo ra ảnh hưởng lớn khủng khiếp như vậy, nên TheGoodMGR hiểu rằng họ phải chịu trách nhiệm với cả sự hạnh phúc của nhân viên nữa. Và thực ra, đây là một bài toán cả hai bên đều có lợi. Khi người nhân viên hạnh phúc, kết quả làm việc hẳn sẽ tốt hơn và tốt một cách lâu bền hơn.

Thạch là một PRG Supervisor đã từng tham gia vào Manager Club – chương trình tự chế của tôi cùng các PRG Leads khác dành cho các PRG có tiềm năng hoặc đã đang làm trưởng nhóm trong công ty. Cậu ấy luôn hoàn thành xuất sắc các bài tập về nhà và cũng rất tích cực trong các buổi trao đổi định kỳ. Vậy nên tôi khá ngạc nhiên khi MGR trực tiếp của cậu ấy nói với tôi rằng Thạch không hạnh phúc với công việc hiện tại, và muốn quay trở về làm một PRG Senior đơn thuần, và khi nghe trả lời rằng điều ấy là khó vì công ty đang quá thiếu người cho vị trí hiện tại của Thạch, cậu thậm chí đã nghĩ đến chuyện nghỉ việc. Thật may mắn cho Thạch, vì sếp cao hơn của cậu ta là một TheGoodMGR và anh ta đã thực sự quan tâm đến cậu ấy. Anh ta không ngó lơ nguyện vọng cá nhân của Thạch để rồi ép cậu ta phải tiếp tục vị trí hiện tại, phải follow Career path mà anh ta đã vẽ ra từ trước. Anh ta cũng không nghĩ-ngắn và chỉ đơn giản là ném Thạch về vị trí Senior Technical đơn thuần và rồi phí hoài tất cả những kĩ năng quản lý của Thạch. TheGoodMGR đã có tầm nhìn dài hạn về một vị trí quan trọng khác trong công ty mà vừa cần một người xuất sắc về kĩ thuật, vừa cần sự chủ động và khả năng Management tốt, sau đó thử thách Thạch qua vài bước đệm khác cho đến khi Thạch đủ sức đảm nhận vị trí đó. Tôi có thể công tâm mà nói rằng cho đến giờ Thạch đã thể hiện xuất sắc ở vị trí mới, và rất hạnh phúc.

Vun đắp sự Trưởng thành

Đối với chính cá nhân TheGoodMGR, anh ta sở hữu Growth mindset, luôn luôn chú trọng phát triển bản thân, luôn tìm cách biến khó khăn thành cơ hội, và biến những thất bại thành những bài học đáng giá. Đối với nhân viên, TheGoodMGR thể hiện điều này thông qua những hành động cụ thể như Đào tạo, hướng dẫn, tạo môi trường làm việc kích thích sự sáng tạo…. Ở tầm tổ chức, TheGoodMGR luôn có một tầm nhìn xa và kế hoạch dài hạn, và rồi biết cách truyền đạt, khơi gợi để tất cả thành viên đều đồng lòng hướng tới mục tiêu đó.

Có thể thấy, những hành động cụ thể của TheGoodMGR trong lĩnh vực này không hoàn toàn tách biệt ra khỏi hai mảng đã kể trên – Quản lý Công việc và Chăm chút Con người. Để công việc của các thành viên thực sự trơn tru và có giá trị – đương nhiên nó phải thoả mãn tầm nhìn chung của tổ chức. Để nhân viên hạnh phúc, họ cần có môi trường tốt để học hỏi và phát triển bản thân không ngừng. Nhưng tôi vẫn tách điều này ra một mảng riêng, như một lời nhắc nhở. Vì nếu người Manager không dựa trên mindset đúng để triển khai các công việc hàng ngày, thì cũng giống như việc xây một chiếc nhà đẹp trên một nền móng không vững chắc. Thoạt nhìn, ai cũng ưng. Ở vài ngày, ai cũng thích. Động đất nhẹ, ai cũng chết. Mà chả cần động đất, vài năm sau là nó bắt đầu nghiêng, lún. Nếu không có mindset đúng, dù kĩ năng có tốt đến đâu, người Manager cũng đang tự-giới-hạn bản thân mình và tổ chức của mình lại, và kết quả tốt trong ngắn hạn có thể lại ẩn chứa nguy cơ trong dài hạn.

Thử đánh giá một số kiểu Managers hay gặp

Tổng kết lại, chưa bàn về kĩ năng, chỉ đơn thuần bàn về sự phân bổ thời gian và năng lượng và thái độ với ba lĩnh vực kể trên, chúng ta đã có thể thấy sự khác biệt rõ ràng giữa TheGoodMGR với những người quản lý nhàng nhàng thường gặp và những người quản lý tồi.

  • TheBadMGR:
    • Nhận ra cách dễ nhất để nhận được sự chú ý của cấp trên là focus gần như 100% vào công việc, liên tục thúc ép nhân viên dưới quyền tạo ra nhiều sản phẩm nhất có thể, sẵn sàng thay máu nhân viên khi họ kiệt sức, đổ thừa lên nhân viên khi có sự cố, lấy việc đối phó, làm hài lòng cấp trên làm kim chỉ nam.
  • TheTypicalMGR:
    • Dành nhiều thời gian để quản lý công việc, có quan tâm đến sự hạnh phúc của nhân viên nhưng thường không đủ nhiều và chỉ khi nào có sự cố xảy ra.
    • Hiểu rằng sự trưởng thành là quan trọng, nhưng có xu hướng dành ra những khoảng thời gian, đầu việc riêng biệt để phục vụ mảng này (ví dụ: tổ chức short-course hàng năm, lên kế hoạch dài hạn ở đầu dự án…) nhưng chưa lấy điều đó làm nền tảng tư duy và hành động mỗi ngày.
  • TheGoodMGR:
    • Chú trọng đến quản lý Công việc, đồng thời cũng dành nhiều thời gian và năng lượng để thường xuyên chăm chút cho Nhân viên của mình.
    • Sở hữu Growth mindset. Mọi hành động đều lấy việc vun đắp sự phát triển của nhân viên nói riêng và tổ chức nói chung làm kim chỉ nam.

Sếp của bạn có phải là TheGoodMGR hay chưa? Người sếp ấy còn thiếu điều gì? Bạn có phải là một TheGoodMGR hay chưa? Bạn cần tập trung hơn vào mảng nào để có thể vươn tới “danh hiệu” đó?

Author: Nguyễn Huy Dũng

Everyday I lead 10+ game development teams, care for my family, write on this blog, and happily improve myself.

Bạn nghĩ gì, xin cứ nói?