5 tiêu chí để phân biệt Strategy thật với một danh sách goals có rắc thêm tham vọng cho đẹp
Xuất phát từ một thách thức cụ thể cần giải quyết, hoặc hướng tới một vision lớn hơn. Và quan trọng: phải có một "lý thuyết" giải thích TẠI SAO cách tiếp cận này sẽ hiệu quả. Không phải kiểu "ta sẽ làm X" mà là "ta sẽ làm X vì Y, và cơ chế hoạt động là Z."
Strategy phải tạo ra sự khác biệt rõ ràng, không phải câu chung chung ai cũng nói được.
Nói sao cho toàn dân hiểu được, thấy rõ mồn một là chiến lược này hợp lý trong việc đạt mission/vision như thế nào. Nếu giải thích 30 phút mà người ta vẫn mơ hồ thì có vấn đề.
Strategy là phương thức, chứ không phải là hành động nhỏ lẻ. Không phải action plan tuần này, cũng không phải vision 20 năm mơ mộng.
Mỗi khi cần chọn giữa goal A hay B, project C hay D, action E hay F — hỏi nhau: "Cái này có phù hợp với strategy hiện tại không?" Nếu strategy mù mờ không trả lời được câu hỏi đó → hỏng.
Nếu "strategy" của bạn không giúp trả lời được câu hỏi "Có nên làm X không?" một cách rõ ràng, thì khả năng cao nó chỉ là một danh sách goals có rắc thêm chút tham vọng cho đẹp.
Cùng ngành, cùng thị trường — nhưng strategy khác nhau dẫn đến hành động và sản phẩm khác nhau.
Kiểm soát toàn bộ trải nghiệm (closed ecosystem) thay vì chạy đua thông số. Vì: DNA thiết kế mạnh, người dùng trả premium cho đơn giản + đẹp, ecosystem khóa chân khách hàng lâu dài.
Không cạnh tranh giá rẻ. Không mở iOS cho hãng khác. Không làm nhiều dòng sản phẩm phủ mọi phân khúc.
Thống trị chuỗi cung ứng + đa dạng hóa sản phẩm để phủ mọi phân khúc. Vì: Năng lực sản xuất linh kiện (màn hình, chip, RAM) không ai sánh bằng, có thể scale nhanh và cạnh tranh giá ở mọi tầm.
Không tự phát triển OS riêng (đã thử Tizen, fail). Không giới hạn dòng sản phẩm. Không từ chối bán linh kiện cho đối thủ.
Cùng bán smartphone, nhưng cách thắng hoàn toàn khác. Apple chọn ít model + premium + ecosystem lock-in. Samsung chọn phủ rộng + supply chain dominance + hardware innovation. Cả hai đều thành công vì strategy rõ ràng và nhất quán.
Bắt người dùng tại thời điểm có intent (ý định) — khi họ chủ động tìm kiếm. Vì: Intent signal cực kỳ mạnh, advertiser trả premium cho người "đang muốn mua", conversion rate cao hơn.
Không xây social network thành công (Google+ fail). Không đẩy mạnh brand awareness ads như TV. Không dựa vào demographic targeting như Facebook.
Hiểu sâu về CON NGƯỜI (identity + behavior) để target chính xác, tạo demand mới. Vì: Có data về ai bạn là, bạn thích gì, bạn quen ai — có thể "gợi ý" sản phẩm trước khi bạn biết mình cần.
Không xây search engine. Không dựa vào keyword intent. Không bán ads cho người "đang tìm" mà bán cho người "có thể thích".
Cùng bán quảng cáo digital, nhưng logic hoàn toàn khác. Google bắt bạn khi bạn "đang muốn" (intent-based). Facebook tìm bạn khi bạn "có thể thích" (identity-based). Advertiser chọn platform tùy mục tiêu: demand capture vs demand creation.
Chiếm toàn bộ chuỗi giá trị (value chain) thông qua ecosystem — từ doanh nghiệp lớn → SME → nhân viên → gia đình họ. Vì: Partnership với Vingroup/Masan tạo lợi thế không ai có (70% wallet share dự án Vingroup), CASA cao nhờ Main Operating Account, fee income đa dạng từ TCBS + bảo hiểm.
Không từ bỏ corporate lending. Không chỉ focus vào 1 phân khúc. Không dựa hoàn toàn vào partnership bên ngoài cho insurance.
Đào sâu vào bán lẻ chất lượng cao (home, car, card) — không mở rộng sang Corporate/SME. Vì: Đây là DNA 7 năm, đã có brand + ecosystem trong retail, NIM retail cao hơn corporate, non-interest income từ card/bancassurance bù đắp. Trade-off: chấp nhận quy mô nhỏ hơn để đổi lấy ROE cao.
Không đua corporate lending. Không cạnh tranh bằng lãi suất thấp nhất. Không mở rộng quá nhanh mạng lưới vật lý. Không tự xây công ty bảo hiểm.
Cùng là ngân hàng tư nhân top Vietnam, nhưng chơi game khác nhau. Techcombank chọn "ecosystem bank" — capture toàn bộ value chain, partner với tập đoàn lớn, đa dạng hóa thu nhập. VIB chọn "retail specialist" — làm sâu một phân khúc, từ chối corporate, đổi scale lấy efficiency. Cả hai đều có ROE cao nhất ngành vì strategy rõ ràng.
Tối ưu hóa funding cost + hỗ trợ đa dạng hóa thu nhập — Treasury không chỉ quản lý thanh khoản mà còn là profit center. Vì: CASA cao (~40%) tạo lợi thế funding cost, TCBS cần support cho trading/underwriting, ecosystem đa dạng cần Treasury linh hoạt để seize opportunities.
Không giữ liquidity buffer quá dư thừa (opportunity cost cao). Không từ chối support các deal lớn vì lý do liquidity ngắn hạn.
Ưu tiên ổn định và chi phí vốn thấp, không chase trading profit — Treasury là cost center hỗ trợ NIM của retail lending. Vì: 85% là retail lending (home loan 15-20 năm), core profit đến từ NIM retail — không phải trading, môi trường tỷ giá biến động = rủi ro trading cao. Trade-off: chấp nhận yield thấp hơn để đổi lấy funding stability.
Không tăng trading book để kiếm lời ngắn hạn. Không phụ thuộc vay liên ngân hàng ngắn hạn. Không chase yield bằng trái phiếu DN rủi ro cao.
Treasury strategy phải align với bank strategy. Techcombank Treasury cần linh hoạt, có thể chấp nhận rủi ro cao hơn để support ecosystem đa dạng và tạo thêm profit từ trading. VIB Treasury cần conservative, ưu tiên stability vì bank sống chết bằng NIM của retail lending dài hạn — Treasury không phải là nơi tạo profit mà là nơi bảo vệ profit.