Nghịch-lý về Động-lực Làm việc
Sự lệch-tông đáng buồn giữa Khoa học và Doanh nghiệp
Bài TED Talk “The puzzle of Motivation” by Dan Pink
Nếu bạn chưa xem, thì đây là tóm tắt nội dung của bài nói
Có 1 thử nghiệm yêu cầu người tham gia CHỈ dùng các dụng cụ trong hình, hãy gắn cây nến đang-cháy lên-vách, sao cho sáp nến không chảy xuống mặt bàn:  --- Nếu chia người tham gia làm 2 nhóm, với cùng 1 mục tiêu là làm được điều đó nhanh-nhất-có-thể. Nhóm A được hứa thưởng tiền! - Lọt top 25%? ⇒ 5$. - Lọt top 05 người nhanh-nhất? ⇒ 20$. Còn nhóm B không được hứa hẹn gì về phần thưởng cả. Họ chỉ làm "cho vui". Nhóm nào sẽ làm nhanh hơn? --- Nếu bạn đoán rằng nhóm A sẽ thắng (vì có động lực cao hơn) điều đó hoàn-toàn dễ hiểu và hợp lý. Hầu hết các doanh nghiệp cũng đang hành-xử theo cách đó mà! Dùng Tiền thưởng. Hoa hồng. Trừ lương nếu mắc lỗi. Để tạo động lực cho nhân viên. "Cứ đánh vào kinh tế", chứ sao. --- Thực tế là: Nhóm A làm CHẬM hơn 3.5 phút. Tiền thưởng khiến họ LÂU giải được bài toán hơn! NHÌN CHUNG, TIỀN-THƯỞNG KHIẾN TA TƯ-DUY TỆ HƠN VÀ KÉM SÁNG-TẠO HƠN! Khoa học Tâm lý đã chứng minh sự-thật đó qua nhiều kiểm nghiệm suốt hơn 60 năm qua, ở nhiều nước khác nhau. --- Nhưng khi bài toán được đưa ra như thế này, thì động lực từ tiền thưởng lại giúp nhóm A chiến thắng và giải được NHANH HƠN!  --- Vì ở đây, lời giải trở nên hết sức rõ ràng - Người ta không cần phải động não để vượt qua bẫy-tư-duy về tác-dụng của cái hộp.  --- Các động lực bên ngoài giúp ta tập-trung hơn ⇒ làm những việc đơn giản, hướng dẫn rõ ràng một cách năng-suất hơn. Các mô hình quản lý cũ - được tạo ra từ thế kỷ 20 - đã từng rất hiệu quả. Nếu ta chỉ đòi hỏi ở người lao động sự-tuân-thủ thì cứ thưởng phạt phân minh, là đủ. --- Nhưng ở thế kỷ 21, khi hầu hết các công-việc cần-làm và nhiều-giá-trị nhất đều đòi hỏi sáng tạo và tư duy, chúng-ta cần thay đổi tư duy quản lý. Cứ chỉ áp động-lực bên-ngoài (extrinsic motivation) thì sẽ PHẢN tác dụng! Cái ta cần là động-lực từ bên trong (intrinsic motivation). --- Vậy làm thế nào để thúc đẩy Intrinsic Motivation? Có 3 yếu tố: - Autonomy - sự tự chủ, muốn được tự định hướng đời mình - Mastery - sự tinh thông, muốn ngày càng giỏi hơn - Purpose - Ý nghĩa, sứ mệnh, muốn phục vụ cho điều gì đó lớn hơn cả bản thân mình Trong bài TED, Dan đi sâu vào Autonomy với hàng loạt ví dụ: - Atlassian - Fedex Day - Google - 20% thời gian làm việc tự do - ROWE (Result Only Work Environment) Và câu chuyện ấn tượng nhất thế hiện sức mạnh của Autonomy là cuộc đua xây dựng 1 Bách-khoa-toàn-thư trên Internet: --- Dự án 1 do Microsoft khởi động, thuê toàn chuyên-gia, đội ngũ quản lý hùng hậu, tiền công + thưởng đầy đủ và thoải mái, deadline milestone đủ cả. Dự án 2 thì lại hoàn-toàn trái ngược. Ai thích làm đều được. Nhưng làm không-công. Không một xu. Ai mà dám đặt cược vào dự án số 2??? --- Nhưng đến giờ, tôi chắc-chắn bạn đã từng dùng sản phẩm số 2: nó chính là wikipedia. Và bạn chưa hề nghe đến Encarta luôn, right? Vậy nên, nếu bạn muốn công ty vận hành tốt hơn, dự án trôi hơn, hay đơn giản là phát triển bản thân.. Hãy tìm hiểu và vận dụng Intrinsic Motivation!Động lực, nó phức tạp hơn thế!
Bài TED này đã tạo ra 1 ấn tượng cực kỳ sâu đậm khi tôi xem nó khoảng 10 năm trước. Cả 3 yếu tố mà Dan nói đến đều rất “chạm” với tính-cách của tôi - một người thích học, thích chủ động, và chỉ thích làm những việc có ý nghĩa.
Nhưng khi cố gắng áp dụng mỗi 3 yếu tố này thôi, thì nhiều lúc tôi cảm thấy nó cứ thiếu-thiếu. Tôi đã từng phải xử lý rất nhiều trường hợp mà lương-thưởng là khúc mắc lớn nhất của họ. Tôi cũng đã thấy không phải ai cũng quan tâm đến từng yếu tố ở mức độ giống nhau. Tôi cũng đã tìm hiểu và thử nghiệm với rất nhiều mô hình khác nhau - Maslow, hygiene-motivator, extrinsic-intrinsic, self-determination, Octalysis….
Nên đến giờ, với bài TED này, có một số quan điểm tôi muốn bổ sung thêm 1 chút:
- Lương thưởng đúng là không có tác dụng lâu dài để thúc đẩy người làm việc sáng tạo và cần tư duy cao, nhưng nó là một trong những yếu-tố duy-trì thiết-yếu, “hygiene factor”. Bạn bắt-buộc phải cung cấp nó ở mức độ đủ và công bằng cái đã, khi đó nhân sự mới yên tâm để mà cống hiến được.
- Những yếu tố intrinsic quả thực rất quan trọng về lâu dài, bền vững hơn, nhưng nó khó tạo nên cảm giác gấp rút, cấp thiết. Nên nếu ta cần ai đó làm một việc mà họ không-muốn-lắm, hoặc đơn giản là không-đề-cao lắm, thì những “chiêu” như kiểu treo thưởng thành tích, bốc thăm trúng thưởng, tạo ra sự khan hiếm, tạo ra hình phạt / sự khó chịu…. vẫn sẽ rất hiệu quả. Yu Kai Chou gọi đó là “Tạo động lực kiểu Mũ đen” - Black Hat Motivation.
- Bên cạnh Autonomy, Mastery, Purpose, còn một yếu tố nữa mà tôi cho là cực kỳ quan trọng: Relatedness - sự gắn-kết với người-khác. Dù không hẳn là intrinsic, nhưng nó có tính bản năng, và thúc đẩy con người 1 cách lâu dài, sâu sắc, bền vững. Ta làm vì cảm thấy có-trách-nhiệm với người khác. Ta làm vì muốn có được sự công-nhận và tin-tưởng từ người khác.
4 yếu tố này tạo nên mô hình R.A.M.P - Cái bệ phóng để tạo động lực mạnh mẽ cho con người vượt lên chính mình và làm được những điều to lớn hơn.
Một ví dụ về RAMP
Khi thiết kế chương trình đào tạo về Leadership trong nội bộ công ty năm 2023, thay vì thuê giảng viên ngoài đi khách sạn sang chảnh học tập trung trong 1-2 ngày và mất một cục tiền to đùng, tôi đề nghị:
- Tạo ra 1 chương trình dài 8 buổi với 8 chủ đề khác nhau, có sẵn tài liệu đầy đủ.
- Chia 30 “học viên” thành 6 nhóm
- Mỗi chủ đề tôi sẽ chỉ giảng dạy trong 30 phút, còn lại sẽ có luân phiên 3 nhóm tổ chức thuyết trình và đào tạo cho những bài học nhỏ trong đó cho cả lớp. Tức là mỗi nhóm đều sẽ phải làm 4 workshop cho 4 chủ đề, và 4 chủ đề khác thì chỉ cần tham gia vui vẻ thôi.
- Có phần thưởng nhỏ cho từng team thuyết trình, từng buổi, ở các mức độ khác nhau, tuỳ theo vote của người nghe
- Có template và hướng dẫn chuẩn từng bước để đảm bảo những gì các team chuẩn bị sẽ được sử dụng để tạo nên 1 handbook về leadership cho toàn bộ các lứa leaders về sau.
Khi tôi giới thiệu cách làm đó thì ai cũng hoảng. Chài ai, thế lỡ có nhóm nào đó làm chán quá thì sao? Ảnh hưởng đến cả lớp. Thế lỡ họ không theo được thì sao? Chương trình dài quá. Vân vân.
Nhưng tôi tin và kiên quyết muốn thử cách làm đó. Bởi ngoài việc vẫn luôn tham gia vào việc triển khai nội dung của từng team, thì tôi cũng đã cài-đặt đầy đủ 4 yếu tố RAMP trong đó.
- Relatedness: Mỗi một học viên đều chịu áp lực xã hội của ít nhất là 2 nhóm liền: Những người cùng team, và tất cả học viên khác đang lắng nghe phần trình bày của mình. Rất nhiều bạn thừa nhận họ đã cố gắng hơn nhiều so với dự định, vì không muốn làm các đồng nghiệp khác thất vọng.
- Autonomy: Mỗi nhóm được chủ động chọn lựa chủ-đề-nhỏ nào mà mình muốn. Họ cũng sẽ được tự quyết rất nhiều về nội dung, cách thức triển khai hoạt-động… (dựa trên tư vấn định hướng của tôi).
- Mastery: Mỗi nhóm tự nhìn thấy được sự phát triển rõ rệt về kỹ năng thuyết trình và tổ chức hoạt động của mình sau 3 lần thử nghiệm. Việc nghiên cứu đủ sâu về 1 chủ đề nhỏ nào đó để còn chia sẻ cho các nhóm khác cũng khiến họ có được cảm nhận về sự mastery rõ ràng hơn nhiều so với việc ngồi nghe thụ động.
- Purpose: Mình tham gia không phải chỉ để học kỹ năng cho mình, mà còn là để kết nối và giúp đỡ học viên khác, và tạo ra một tài liệu hữu ích về lâu dài cho công ty, có credit cho mình.
Và, trộm vía, với 7 buổi đã qua thì chương trình cây-nhà-lá-vườn này đã là quá thành công so với các chương trình Leadership khác tôi từng tham gia suốt 11 năm qua rồi.
Bạn sẽ áp dụng RAMP như thế nào?
- Có việc gì bạn rất-muốn làm nhưng trước giờ hay lần lữa? Nó thiếu điều gì vậy? Làm thế nào để bạn đẩy mạnh được cả 4 yếu tố?
- Mỗi khi muốn nhờ vả ai đó (dù chỉ là yêu cầu con cái làm gì đó) bạn có cố gắng đảm bảo cả 4 yếu tố chưa - mục đích cao cả, độ tự chủ nhất định (được lựa chọn), giúp họ phát triển, và tác động của việc đó đến người-khác?
Thử nhé!
